Коли найкращі співробітники стають проблемою: чому сильні виконавці гальмують розвиток бізнесу

• 

  Ольга Куракса

  віцепрезидентка Ciklum, авторка управлінської теорії “Сім королів”

Зростання бізнесу передбачає не лише збільшення виторгу та масштабування процесів, але також і зростання людей, які стоять за цими процесами. Коли компанія переходить зі стадії стартапу до стадії зрілого бізнесу, змінюються вимоги до структури, управління і ролей ключових гравців.

Як забезпечити розвиток і стійкість компаній: досвід TERWIN, NOVUS, Arcelor Mittal, СК ІНГО та 40 інших провідних топменеджерів та державних діячів. 11 квітня на Business Wisdom Summit дізнайтесь, як бізнесу адаптуватися до нових регуляторних вимог, реагувати на зміни та залучати інвестиції у нинішніх умовах. Реальні кейси від лідерів українського бізнесу. Забронювати участь

Але в цьому і полягає парадокс: більшість власників уважно стежать за фінансовими метриками, аналізують виторг, рентабельність і маржинальність. А от за тим, хто саме в їхній команді здатен зростати разом із бізнесом, стежать значно рідше. Часто зміни в самому бізнесі відбуваються швидше, ніж у людях. І якщо у фінансовій звітності все сходиться, а компанія все одно буксує — причина, як правило, в команді.

Поширена помилка багатьох підприємців — вірити, що співробітники адаптуються до нових викликів автоматично, просто тому, що вони давно працюють у компанії й добре знають продукт. Але реальність складніша: далеко не кожен хороший фахівець здатен перейти з ролі виконавця до ролі управлінця.

Саме тому багато компаній застрягають на певному етапі росту. Вони доходять до точки, коли старі методи більше не працюють, а люди, які їх застосовували, не здатні запропонувати нові рішення. І в цей момент перед власником постає непростий вибір: намагатися розвивати тих, хто вже працює, чи шукати нових «королів», здатних повести компанію далі.

Чому управлінська трансформація — один із найскладніших етапів у кар’єрі професіонала? Яких помилок припускаються найчастіше? І як зрозуміти, що людина більше не відповідає рівню компанії? Спробуймо розібратися.

Найскладніша трансформація — з фахівця в менеджера

Якщо подивитися на кар’єрний шлях більшості успішних управлінців, можна помітити одну важливу деталь: їхня головна трансформація — це не перехід з однієї позиції на іншу, а зміна самого способу мислення.

Багато професіоналів роками відточують експертність, стають незамінними виконавцями, беруть на себе складні проєкти. Але коли перед ними постає виклик — перейти з ролі виконавця у роль лідера, — усе виявляється значно складнішим.

Мені це знайомо з власного досвіду. Коли я вперше отримала управлінську позицію, здавалося, що все просто: треба продовжувати робити свою роботу, але при цьому делегувати частину завдань команді. Я читала книжки з менеджменту, вивчала техніки делегування, але на практиці все геть інакше.

Перші роки я працювала, так само як і раніше — але вже і за себе, і за команду. Було важко довіряти іншим, здавалося, що швидше, якісніше й надійніше зробити все самій. “Відійди, я знаю, як краще”, — ця фраза ніколи не звучала вголос, але постійно крутилася в голові.

Щоби стати управлінцем, знайти свій стиль лідерства, мені знадобилося цілих сім років!

Різниця між хорошим спеціалістом і справжнім менеджером — не в обсязі знань чи наборі навичок, а в умінні вибудувати систему, яка працює без твоєї постійної участі.

Чому співробітники, які були сильними на старті, можуть стримувати зростання компанії

На початкових етапах бізнесу потрібні універсальні бійці — ті, хто здатен робити все й одразу. Наче швейцарські ножі, яким можна довірити будь-яке завдання: вони заряджені ідеєю, готові працювати без чітких процесів і регламентів.

Проте зі зростанням компанії настає момент, коли рішення «з коліс» більше не працюють: потрібна стабільність, передбачуваність, чітко вибудовані процеси. Та чи готові люди, які стояли біля витоків, змінюватися разом із компанією?

Часто — ні.

Це одна з найболючіших точок зростання. Людина, яка ще вчора була ключовим гравцем, сьогодні може стати бар’єром для подальшого розвитку. Чому так відбувається?

По-перше, багато виконавців просто не хочуть ставати менеджерами. Їм комфортно залишатися найкращими у своїй справі, тоді як управління — це вже зовсім інша природа роботи й зовсім інший рівень відповідальності.

По-друге, ті, хто погоджуються перейти до нової ролі, часто виявляються не готовими. Вони не змінюють підходу: продовжують працювати “вручну”, не вибудовуючи систем і процесів. У підсумку компанія масштабується, а ключові люди залишаються на тому ж рівні — лише з новою посадою у резюме.

Та найнебезпечніше — це страх конкуренції.

Я часто бачу, як ті, хто не здатен до трансформації, починають боятися сильних гравців. Вони наймають не тих, хто здатен підняти компанію на новий рівень, а тих, хто точно не поставить під загрозу їхню позицію.

Як зрозуміти, що ваш лідер не готовий до нового етапу

1. Він чекає вказівок, а не формулює стратегічні задачі.

Справжній менеджер не чекає, поки власник спустить йому завдання зверху. Він сам формулює, що потрібно компанії, пропонує рішення, бере на себе відповідальність. Якщо людина на управлінській посаді й далі працює за принципом «що мені робити?» — це перший тривожний сигнал.

2. Не вміє делегувати Один із найочевидніших маркерів.

Виконавець звик робити все самотужки, і навіть отримавши нову посаду, продовжує особисто “закривати” процеси, занурюючись у рутину. Але менеджер не має робити сам — він має будувати систему, у якій інші виконують роботу краще за нього.

3. Боїться наймати сильних людей.

Цей пункт — вирок для компанії. Якщо менеджер не залучає до команди тих, хто здатен розвивати бізнес, а навпаки — оточує себе слухняними та посередніми фахівцями, він гальмує зростання.

4. Живе минулим, а не дивиться в майбутнє.

Посилається на колишні успіхи замість того, щоб шукати нові рішення. Каже: “Ми завжди так робили, і це працювало”, — ігноруючи змінену реальність. Коли людина більше тримається за старе, ніж шукає нове — це чіткий сигнал, що вона не відповідає новому рівню бізнесу.

5. Продовжує виконувати попередню роботу.

Головний індикатор. Якщо після переходу в нову роль людина виконує ті ж функції, що й раніше, — значить, вона не стала менеджером. Посада змінилася, а мислення — ні.

Розвивати ролі чи змінювати людей

Коли компанія зростає, перед власником постає непросте запитання: чи можна “доростити” наявних лідерів до нових вимог — чи вже час шукати заміну?

Це рішення ніколи не буває простим. Але є кілька принципів, які допоможуть уникнути помилки.

1. Розвиток вимагає часу, а у бізнесу його немає.

У великих корпораціях на розвиток управлінських компетенцій йдуть роки. Молодий спеціаліст проходить навчання, менторство, ротацію між підрозділами. У молодому бізнесі, який швидко зростає, таких ресурсів немає. Якщо людина вже обіймає ключову позицію, але не справляється, компанії доведеться або пригальмувати ріст заради її розвитку, або попрощатися з нею.

2. Якщо людина не може перейти на новий рівень — їй потрібен інший бізнес.

Деякі працівники чудово проявляють себе в умовах стартапу, але втрачають орієнтири, коли бізнес ускладнюється. Їхня зона комфорту — це хаос, миттєві рішення, робота “руками”. Але бізнесу вже потрібні процеси, стратегії, управління. Якщо людина не може змінити спосіб мислення, ймовірно, їй потрібен не новий функціонал, а новий проєкт.

3. Іноді найкраща підтримка — допомогти людині піти.

Лояльність важлива. Але вона не має ставати на заваді розвитку компанії. Багато компаній роками тримають людей, які “були з самого початку”, хоча давно розуміють, що ті більше не відповідають вимогам. Це не вдячність — це слабкість.

Найкращий спосіб зберегти хороші стосунки — чесно сказати: “Ти прекрасний спеціаліст, але на цьому етапі компанії потрібна інша людина”. Розійтися на гідних умовах — набагато цінніше, ніж тягнути одне одного вниз.

А головне — це дає шанс не лише бізнесу, а й самій людині. Можливо, саме зараз у неї з’явиться нагода знайти нову команду, нового лідера, нову мету — і розкрити свої найсильніші сторони.

Джерело