-
Олексій Козаченко
кореспондент
"Київський БКК" у 2024 році отримав понад 1 млрд грн виторгу. Ілюстрація: Delo.ua
“Київський БКК” — провідний український виробник тортів та тістечок з асортиментом до ста одиниць продукції і оборотом понад 1 млрд грн (2024 рік). Бізнес складний і залежить від сезонного фактору, обмеженого попиту та невеликих строків зберігання продукції. Проте амбіція компанії — відновитись до довоєнних показників, сфокусувавшись на ощадливому управлінні та експорті в країни з великою кількістю українців, розповідає голова наглядової ради компанії Юлія Ярмоленко в інтерв’ю Delo.ua.
Фокус на експорті через виїзд українців за кордон
Пані Юліє, хто зараз головний гравець в українському сегменті м’яких кондитерських виробів — тортів та тістечок?
— Виробництво “м’якої кондитерки” складно вимірювати, оскільки доступна статистика не включає дані дрібних компаній, сегменту HoReCa та виготовлення тортів на замовлення в домашніх умовах. Тому ми відштовхуємось від інформації по збуту в торгівельних мережах, в яких продається 90% м’яких кондитерських виробів.
Найбільшу частку цього ринку займають торти власного виробництва ритейлерів — private label. Другий найбільший виробник — ми, далі йдуть корпорація Roshen і кондитерський дім “Вацак”. В останній час підросла частка у ТМ Tarta, які акцентуються на продуктах тривалого зберігання.
Врахуйте, що private label випереджає нас за сумарними продажами по всім торгівельним мережам. Якщо порівнювати продажі “Київського БКК” з кожним ритейлером (“Сільпо”, АТБ, Novus та інші) окремо, то ми випереджаємо кожного з них. Крім того, у бренду БКК найкраща впізнаваність по Україні.
Що дозволило власному виробництву продуктових мереж так наростити частку ринку?
— Причин кілька. Перше — ритейлери виставляють private label на свої “золоті” полиці. Вони купують виробничу лінію і запускають повні аналоги відомих кондитерських брендів: “Київського торта”, тортів “Празький”, “Наполеон” та інших.
Друге — фінансові спроможності українців. Private label максимально здешевлює свої торти, тому що велика частка покупців вибирають найдешевший продукт. Я не знаю їхньої рецептури, але ми не можемо зробити торт з такою ціною. Навіть з нульовою рентабельністю це нереально.
“Київський БКК” не може конкурувати з private label, тому що ми платимо офіційну зарплатню і маємо ручну працю в частині технологічних процесів. Проте ми й не намагаємось конкурувати з ними в найдешевших позиціях, тому що дешевий масовий продукт потребує великих вкладень в завод і великих обсягів виробництва. З іншого боку, ми розуміємо, що люди економлять, тому скорочуємо виробничі витрати, щоб не втратити покупця.
Кондитерський цех БКК. Це та інші фото надані компанією
Третє — наші торти досі HandMade, хоча і виробляються масово. Кожен “Київський торт” прикрашає мінімум десять працівників, котрі роблять на ньому кожну мармеладку чи квіточку. В нас кондитерському цеху на зміні працює до ста людей, що теж впливає на собівартість.
Чи вдається наростити експорт тортів до ЄС, щоб не конкурувати на “золотих” полицях в Україні?
— Звичайно. БКК збільшив експорт втричі до довоєнного періоду. Розуміємо, що виїхало кілька мільйонів українців, багато хто з дітьми. Проте вони залишаються нашими клієнтами. Тому ми постачаємо за кордон не якісь нові продукти, а ті самі наші еклери, торти “Київський дарунок”, “Празький з вишнею”, “Маракеш”, десятку наших найвідоміших позицій. Нам вдалось охопити українську аудиторію в Німеччині, Іспанії, Польщі, Чехії, Болгарії та Великобританії. Канада і США логістично складніші, але ми й далі просуватимемо українські продукти за межами країни.
Страйки на польському кордоні стали проблемою для постачань?
— Вони створили багато проблем. Дуже складно, коли не розумієш, скільки днів авто стоятиме на кордоні. У товарів прострочувалися документи на в’їзд, перевізники виставляли нам штрафи за порушення договорів. Ми до цього адаптувалися, як і до ракетних обстрілів. Але дуже складно вести бізнес, коли ввідні дані міняються швидше, ніж ти приймаєш рішення.
Загалом, за результатами 2024 року вдалось збільшити продажі?
— Поки що не підрахували грудень. Кінець року для нас надважливий, тому що в цей час за три дні продається стільки ж, як за половину червня. Але попередньо ми очікуємо 2-3% приросту до 2023 року.
Наша задача — відновити довоєнні продажі, незалежно від втрати територій. Для цього ми збільшуємо асортимент на раніше не властиві нам продукти. Ми запустили лінійку батончиків “Drivers” з олімпійським чемпіоном Олегом Верняєвим, халву “БКК Пішманіє” за турецькою рецептурою.
Нарощуємо випуск таких продуктів, щоб не конкурувати самі з собою в сегменті тортів, тому що попит на “м’які” кондитерські вироби досить обмежений. Коли ми пропонуємо новий тортик, нам кажуть: давайте, але приберіть з асортименту якийсь інший. Так, нові продукти дають споживачу “елемент щастя”, але це і робота наших технологів, інноваційного відділу, лабораторії, яка може тривати півроку-рік. Навіщо нам багато новинок, якщо для їх запуску треба відмовлятись від добре відомих позицій?
Довший строк зберігання тортів — менші витрати на логістиці
Як скорочуєте виробничі витрати?
— Кондитери зазнають збитків через псування продукції внаслідок відключень світла, тому всі працюють над подовженням термінів зберігання. Це п’ять років тому ми вважали, що менший строк придатності означає якісний торт. Сьогодні вимога ринку — якомога довший термін зберігання. Тому у 2023 році ми запровадили “Fresh&Tasty system”, новий тип герметичного пакування продукції в захисному середовищі харчових газів. Суміш газів заміщує повітря навколо продукту, перешкоджаючи розмноженню мікроорганізмів, зберігаючи смакові властивості та продовжуючи його термін придатності.
Еклери
Так, “газифікація” зробила наші торти з новою упаковкою трохи дорожчими, але спростила логістику та знизила збитки від зіпсованих продуктів. БКК має понад три тисячі точок продажу по всій Україні, і це гарно скоротило операційні витрати. Також це дозволило нашим торговим партнерам замовляти більше продукції та підтримувати постійну наявність продукції БКК на полицях магазинів.
Тепер у вас всі торти постачаються в новій упаковці?
— Вже більше третини продукції продається в середовищі захисних газів, але не всі позиції можна так упаковувати. Якщо в торті є, наприклад, справжня свіжа вишня — він ніяк не зможе бути продуктом довготривалого зберігання. Це все одно, що замовити суші зі строком зберігання в тиждень.
За даними Youcontrol, у 2023 році БКК збільшив виторг на чверть, до 1,08 млрд. Це інфляційний ріст, чи результат певних рішень?
— У 2023 році, як і торік, ми були добре представлені в регіонах. Чому? Саме завдяки упаковці в середовищі харчових газів. Друга причина — маркетингова, БКК почав продавати більше акційного продукту. Якщо у 2023 році в структурі продажів це було до 20%, то торік вийшли на 25-30%. У 2024 році у нас зріс бюджет на маркетинг, що дозволило нам зберегти обсяги продажів, але зробити товар доступнішим.
Ми обрали стратегію: випускаємо хороший якісний продукт, але через систему знижок робимо його доступнішим для дистриб’юторів і кінцевих споживачів.
Українські кондитери та ритейл загалом адаптувався до відключень електроенергії?
— Цілком. Це технічна вимога сьогодення. Всі, хто зараз в бізнесі, купили генератори, акумулятори. Так, це дорога електроенергія, але базово виробники та магазини підготувались до відключень. Є і ті, хто не змогли адаптуватися. Вони або продають бізнес, або його трансформують. Деякі мережі просто скоротили виробництво кондитерської продукції. В Харкові, наприклад, зменшують асортимент або змінюють товарні позиції. Але загалом бізнес знайшов рішення.
“Київський БКК” встановив дві черги сонячних батарей, пробили водну свердловину. У нас водопостачання було вузьким місцем у виробництві. Щодоби наше виробництво використовує 30 тис. літрів води, і нам просто фізично нема де її зберігати. Зупинка постачання води означала зупинку виробництва, коли тісто з тістомісів просто йде в смітник. Тепер, з альтернативною енергосистемою, ми можемо безперебійно закінчити день, не отримавши відходи та збитки.
€1-2 млн — мінімальні щорічні інвестиції в розвиток великого кондитерського заводу
Скільки та у що інвестували торік, що плануєте зробити у 2025 році?
— Питання, що вважати інвестиціями. Вдало купити запаси сировини теж є інвестицією. Наприклад, вершкове масло в гурті зараз коштує 320-340 грн/тонна, а його закупили ще по 240-280 грн/тонна. Це тримає нашу внутрішню рентабельність, а для клієнта не росте ціна.
Фасована продукція “Київського БКК”
Ми працюємо по методу Кайдзен, японській системі ощадливого виробництва. Приклад такого управління: наш директор по логістиці оптимізував витрати на постачання продукції до довоєнних, хоча зараз вони для всіх стали наддорогими. Він запропонував встановлювати палети в вантажівках у два яруси замість одного, як це було до повномасштабної війни. Технічно це реально, бо торти — об’ємний, але не важкий товар. Тому раніше наше авто брало 1-1,2 тонни тортів, а зараз везе 2-2,5 тонни без погіршення якості перевезень.
Зараз бізнесу не вистачає водіїв. Перевізники в якісь моменти нам просто фізично не можуть надати машину в строк, в тому числі через питання з бронюванням. Тому, наприклад, ми запланували покупку вантажівок МАН на €200 тис. у цьому році, щоб закривати частину перевезень. До війни мали п’ять авто, і зараз ми створюємо свій автопарк. Тому якщо з’являється запит на послугу — ми туди інвестуємо.
€1-2 млн — мінімальні щорічні інвестиції “Київського БКК” в розвиток. Наше підприємство працює на базі старої фабрики, яку потрібно підтримувати в адекватних умовах: ремонтувати, утеплювати приміщення, встановлювати нові вентиляційні системи. В нас є містка морозильна камера, і на завчасну закупівлю сировини щорічно передбачаємо €1 млн. Крім того, у 2025-2026 рр. плануємо закупити лінію для виробництва додаткових продуктів.
Маєте проблеми з набором персоналу?
— Майже як і будь-який український бізнес. У БКК працевлаштовано близько 700 людей, 8-10% місць вакантні. Є потреба в чоловіках, найбільше потрібні люди в експедицію.
Зараз плануємо розвивати працівників всередині компанії, навіть якщо їм не вистачає освіти. Ми готові оплатити половину вартості освіти, якщо людина хоче розвиватися. Наприклад, з маркетолога можна за рік-два виростити бренд-менеджера.
“Київський БКК” і кілька інших підприємств харчопрому, як-то “Київхліб”, належать до активів бізнесмена В’ячеслава Супруненко. Це суто окремі активи, чи ви маєте вплив на діяльність “Київхлібу”, а вони — на вашу?
— Ні, наші підприємства не пов’язані в господарській діяльності, хоча на рівні СЕО компаній ми спілкуємося. Особливо це було помітно на початку великої війни, коли був ризик оточення Києва з загрозою голоду. Тоді ми зідзвонювались з керівництвом “Київхлібу”, уточнювали про запаси зерна на складах у місті.
Керівництво БКК на виставці в Парижі “SIAL PARIS 2024”
“Київхліб” в лютому-березні 2022 року був єдиним виробником в регіоні, хто постачав харчову продукцію. Вони тоді скоротили асортимент до кількох позицій, щоб передавати якомога більше хліба. Коли частина ритейлерів закрилася, вони продовжували продавати хліб у своїй фірмовій мережі. Ми в перший період війни теж випускали лаваші як альтернативу хлібу.
Я нікого не засуджую, але маю питання: де були деякі інші компанії в березні 2022 року, хто просто закрив виробництво? Тому я дуже люблю цей бренд, хоча ми і конкуруємо з Alviva Group, в яку входить “Київхліб”.
Які загалом плани на 2025 рік, чи очікуєте зростання попиту?
— Звичайно, багато що залежатиме від можливих переговорів про припинення вогню. Є надія, що сотні тисяч військових та дотичних до фронту людей повернуться до своїх робочих місць. Якщо чоловік повернеться з фронту і адаптується до цивільного життя, вся його сім’я зможе трохи видихнути і жити щасливим життям. Крім того, більше людей в економіці — більше дохід в сім’ях і більше можливостей купувати нашу продукцію.
“Київський БКК” у 2025 році продовжить стратегію створення якісного продукту. В рамках своєї соціальної відповідальності плануємо кілька тренінгів по ментальному здоров’ю для працівників компаній, з якими ми співпрацюємо. Звичайно, плануємо інвестиції, розширення лінійки нових продуктів.
Інший наш напрямок — відновлення київського заводу безалкогольних напоїв “Росинка”, до якого ми зараз дотичні. Підприємство чотири роки намагалися зруйнувати та знести, і ми зараз намагаємось там розширити виробництво квасу та інших напоїв, які пам’ятають з 2000-х. Таке бачення нашої діяльності: відновлювати виробництво, країну, інвестувати, а не тікати за кордон і зі сторони спостерігати, що далі буде з Україною.
